¿POR QUÉ EL DIÁLOGO ES CLAVE PARA LA REPUTACIÓN DE TU EMPRESA? (II)
La reputación hay que construirla en permanente contacto con
quienes la crean y difunden.
En el artículo anterior me detenía en los
soportes sobre los que se forma la reputación de una organización, que, por
cierto, también son aplicables a la reputación personal, algo importante si nos
referimos a un Emprendedor que representa a la totalidad de la empresa. El
siguiente aspecto a tratar es sobre qué se sostiene y quiénes condicionan esta
reputación. Hablamos de los Stakeholders.
Así se
construye una opinión
Como ya sabemos, los Stakeholders o grupos de interés son todas
aquellas personas o entidades que tienen alguna relación, comercial, laboral o
de otro tipo, con la empresa. Se entiende entonces que hay Stakeholders
internos (accionistas, directivos, trabajadores), así como externos (clientes,
proveedores, entidades financieras, sociales, políticas…). Todos ellos, en
mayor o menor proporción según el momento y las circunstancias, van acumulando
rasgos de nuestra empresa que en conjunto terminan por perfilar su reputación.
La seriedad en los pagos a los proveedores, la eficacia del servicio de
atención a los clientes, la transparencia ante los accionistas, etc. etc., por
ejemplo, construyen una imagen y una “fama” que condiciona la presencia y éxito
de la empresa en su mercado.
El arma
secreta es el diálogo
👉 Los ingredientes que hay que manejar para que la posición de los stakeholders sea positiva para la empresa son las relaciones, las conversaciones y las percepciones.
Las relaciones se sostienen en el contacto personal y en la
empatía que sean capaces de generar por todas las partes. Si un directivo de
una empresa entiende, como debe hacerlo, que es mejor “llevarse bien” con las
autoridades políticas o financieras que le afectan, habrá de procurar mantener
con ellas una relación fluida y franca, sin que ello signifique que pierda de
vista su objetivo prioritario que es el beneficio de la empresa. Recordemos que
al final del camino siempre están las personas, más allá de las estructuras
empresariales o de cualquier tipo a las que pertenezcan; y son, por tanto,
sobre las personas sobre las que se sostienen los vínculos entre tales
entidades. Tener una buena relación es, en definitiva, mucho más rentable en
todos los aspectos que lo contrario.
Conversar es, por otro lado, el vehículo más idóneo para sostener
una buena relación. Los directivos que imponen filtros inexpugnables para
llegar ante ellos personalmente o por otros medios, se construyen, sí, una
imagen de misterio de dudosa utilidad, pero perjudican la visión que el mercado
y la sociedad en general pueden tener de la organización, por opaca y alejada
de su entorno.
La cercanía con los trabajadores, accionistas, proveedores,
clientes, etc. no debe ejercitarse de forma esporádica, teatral o forzada. Si
es así no forma parte de la personalidad de la empresa sino de una táctica
coyuntural y eso se nota, además de restar credibilidad a futuros
comportamientos. Cuando la conversación se entiende como natural, ante
situaciones complejas para los interlocutores, como los trabajadores en
negociación con la empresa, o los clientes ante reclamaciones, la otra parte es
mucho más proclive a aceptar los argumentos y a llegar a acuerdos, porque
valora la predisposición permanente de la empresa para el entendimiento. El
diálogo debe ser, pues, una línea de actuación estratégica.
Resultado de las buenas relaciones y de interés por escuchar y ser
escuchado es la positiva percepción que de la empresa y sus marcas tendrá el
colectivo social y el mercado propio en particular.
👉 No olvidemos que la reputación y la imagen son, en efecto, percepciones con un elevado ingrediente subjetivo, pero sustentadas sobre un determinado comportamiento objetivo de la organización y sus miembros.
Los tres factores mencionados: relaciones, conversaciones y
percepciones, necesitan una “receta” imprescindible que no es otra que una
posición abierta al diálogo. Allí donde se cierra la puerta a
la comunicación se está abriendo la ventana al rumor, siempre más peligroso y
difícil de controlar. Por eso, el diálogo entre la empresa y su entorno
exterior, así como con sus miembros internos, es básico y, además, debe
procurar una visión
360º o global. Esto quiere decir que la empresa no puede eludir
interlocutores ni temas, ni tener una imagen parcial o excluyente de todo lo
que le afecta. La panorámica de conjunto le ayudará a ver las interrelaciones
entre unos y otros agentes, así como los efectos de su comportamiento en unos y
otros entornos.
En resumen, si tal como en
su día vimos la necesidad de coherencia en los elementos que construyen la
identidad, ahora descubrimos la necesidad de diálogo con los stakeholders.
Coherencia y diálogo para que la identidad y el entorno vayan generando la
reputación deseada. Al final será la opinión pública la que dará consistencia a
dicha reputación, … que, además, habrá que cultivar, como veremos en la próxima
nota.
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